終身雇用の終焉( ゚Д゚)「ジョブ型雇用」で変動するビジネスパーソンとしての市場価値



日本型の終身雇用の崩壊によって「ジョブ型雇用」が注目を浴び始めた。

ジョブディスクリプション(職務記述書)によって、あらかじめ雇用契約に定められた職務だけを担当する「ジョブ型雇用」にはメリットもあればデメリットもある。

特定の職種を決められることもなく会社に入社し、勤続年数応じて役職や給料がある程度決められ、適性や意欲に応じて数年おきに部署異動を繰り返す日本型の「メンバーシップ型の雇用」は終身雇用と相性がいい。

それでも勤続年数の短い若手の待遇が低くなり、特定分野のスペシャリストにもなりにくく一定年齢を超えると転職しにくいのは時代にそぐわなくなっている面も否めない。

一方で長期間同じ会社に勤めれば会う程度の昇給や安定が保証され、長期的な人生プランが立てやすい「メンバーシップ型雇用」の利点も否定しがたい。

時代の変化が激しく転職も盛んになった現代の日本社会において、「ジョブ型雇用」のもつ真の意味を明らかにしよう。



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制度疲労を来した日本のメンバーシップ雇用のデメリット


新卒で採用した労働者を、様々なポストを経験させながら能力を向上させ、長期的な視点で会社への貢献を期待する日本の雇用制度をメンバーシップ型雇用といいます。

終身雇用と呼ばれる長期継続的な雇用関係を前提とするメンバーシップ型雇用では、年功序列式に賃金が上昇し、若い頃の給料は低く抑えられています。

新卒で入った会社に忠誠を誓うのと引き換えに、長期の安定雇用が保証されるメンバーシップ型雇用は、高度経済成長などの日本の経済成長を支える原動力となりました。

しかし、メンバーシップ型の雇用は、少子高齢化による人口減少に突入した日本において、様々な弊害をもたらしてくるようになりました。

「働かないおじさん」問題に代表される老害問題は、長期に安定雇用が保証される終身雇用による慢心が引き起こした社会悪ともいえるでしょう。



メンバーシップ雇用のデメリット1:スキルゼロでも高年収を手にしてしまう


多くの人は組織に所属し仕事をして、対価として収入を得ています。

古き日本の年功序列型の雇用制度では、年次を重ねるにつれて、ある程度比例的に給料や役職が上がっていくシステムが取られてきました。

実力主義と呼ばれる働き方が主流となりつつある昨今においても、永く同じ会社に所属することに、一定の付加価値があったりします。

会社に入って数か月の人よりも、何年も会社に所属している方が、その会社の業務内容や仕事のやり方、社内での人脈などに明るく、社内では重宝された存在になるのが一般的です。

組織で仕事をする以上、単純な業務スキルもさることながら、その組織の仕事の内情に詳しいかったり、人脈が豊富である方が、仕事は円滑に進むものです。

なんだかんだで、社歴が永く、組織の内情に詳しい人が、その会社の重役を務めることが多いのも実情なのです。

しかし、そのような組織の内情に詳しいだけで重宝されている人材は、その組織を離れると、途端に市場価値が急落してしまいやすいものです。

今所属している会社を辞めると大幅に年収がダウンしてしまう場合、その会社にしがみつこうする人が多くなるでしょう。

その組織の内情に詳しく、組織内での人材が豊富であるという、特定の組織でしか通用しない付加価値で、一般的な実力以上の年収を手にしている人が、一つの会社にしがみつけばしがみつくほど、益々、その会社意外では評価されない人材となっていくのです。

このような特定の会社だけに依存し、自分の中に、一般的に通用するスキルを身に着けていない人は、これからの時代はもっとも危険です。



メンバーシップ雇用のデメリット2:解雇規制に守られている無能な社員の大量発生


日本の労働法では、正社員の解雇が厳しく制限され、いったん正社員として雇用されると、そう簡単にはクビにならず、会社から一定の給料が支払われ続けます。

また未だに多くの会社では、年功序列的な要素の強い雇用制度が採用され、年次が上がるにつれて、ある程度比例して給料も上がる場合が多いでしょう。

そのため日本の特に大企業では、仕事ができない、与えられない窓際族や、殆ど仕事をしないにもかかわらず、態度だけデカい老害などが、堂々と居座っているのです。

また社員の労働意欲を駆り立てるはずの人事評価なども、形骸化している場合も多いでしょう。

営業などの成果が数値として客観的な形で現れる仕事であれば、能力をダイレクトに評価に結び付けることが可能ですが、仕事の成果を客観的な数値で表せる仕事ばかりではありません。

仕事の成果を数値的に表せないばかりか、そもそも何が成果なのかはっきりしない仕事も世の中たくさんあります。

むしろ客観的な数値で成果を評価できる仕事の方が、少ないかもしれません。

多くの場合、上司や同僚、時に部下からの評価であったり、社内の評判など、人を介した主観を排除できない漠然とした評価で、社内の人事が回されていることが多いでしょう。

また、そもそも日本のサラリーマンに主流の、総合職として特定の専門性を持たず様々な部署を横断して、異動を繰り返すゼネラリスト的な働き方では、特定の職務能力を基準とした人事評価をすることに適さないでしょう。

不要な嫉妬や怨嗟をできる限り避け、社内での円滑な人間関係を保つために、極端に大きな差のつかない形ばかりの人事評価をする会社も多くあります。

結果として、多くの大企業社員は、殊更仕事への熱意や、専門性を磨くことに無頓着なまま、会社の中で上手く立ち回ることだけに奔走し、会社の外では通用しない無能なサラリーマンとなっていくのです。

日本の厳しい解雇規制と形ばかりの人事評価に基づく終身雇用は、もはや持続不可能なほど制度疲労を起こしている現状です。



メンバーシップ雇用のデメリット2_2:無能なのに何故か出世する人が出現


社員は運営共同体で、ムラ社会の中での慣れ合いの中で、出世競争をすると、きまって無能なのになぜか出世する人が出現します。

永く同じムラ社会に身を置いていれば違和感を感じにくいものですが、客観的に無能だったり人間的に問題がある人が偉くなる事例はあるあるです。

横一線で事実上形骸化した評価制度のムラ社会の中で、重要視されるのは仕事のできるできないではありません。

ムラ論理で塗り固められた偏った人間関係と社内政治を上手く立ち回って、権力者から気に入られた人が出世するのです。

本業よりも社内政治や社内接待に精を出す無能な管理職が量産されてしまうことは、メンバーシップ型雇用ならではの問題点でしょう。



メンバーシップ雇用のデメリット2_3:スキルを身につけるより、上司にゴマをする方が得をする


特に日本の大企業の社員は、自己研鑽してスキルを身につけて個人として成長しようという意欲が希薄な傾向があります。

個人としての成長するよりも、社内政治の動向を把握し、上司や社内権力者に取り入る方が、余程得をするからです。

日本人の社会人になった後の勉強時間の少なさは、諸外国と比べ異常に少なく、総務省統計局が2016年に実施した「平成28年社会生活基本調査」ではなんと「平均6分」という結果でした。

長期にわたり同じ組織に所属し、少しづつ役職が上がっていく日本のメンバーシップ雇用の基では、自己研鑽よりも社内政治が重要視されます。

その結果、個人の汎用性のあるスキルよりも、会社内で上手くやっていったり、会社内での評価を上げるために社内政治に熱心になっていくのです。



メンバーシップ雇用のデメリット3:職種より、企業ブランドが重要視されてしまう


昔の同級生が有名企業で働いていると聞いただけで劣等感に苛まれたり、繁華街でナンパしてきた男が有名企業に勤務していると聞いただけで、魅力的に見えたりする女性がたくさんいることでしょう。

一流企業の社員は合コンでも引っ張りだこなどとよく話題に上ります。

しかし言わずもがな、一つの企業には様々な仕事が存在し、部署が違えば仕事内容も当然違いますし、専門的な仕事をしている人も、簡単な事務作業や雑用をしている従業員もいるでしょう。

企業規模が大きければ大きいほど、多種多様な人が、様々な役割を持ち、仕事をしているであり、どんな仕事をしているかで待遇や働きぶりも全く異なるはずです。

職種によって入社難易度が異なることも珍しくありません。

それでも巷には、有名企業の名前を聞くだけで、そこで働く人が全てエリートだと錯覚する人があまりにもたくさんいます。

日本では労働者の職種よりも、企業名が強く意識されることが多い傾向にあります。

新卒で総合職と呼ばれる職種を限定せずに採用され、数年で部署移動を繰り返す日本の雇用慣行が、どんな仕事をするかより、どこの企業で働いているかに重要性を見出すようになってきた要因でしょう。

しかし諸外国では、働いている会社よりも、どんな職種で働いているかが重要視される傾向にあります。

そもそも採用形態も職種別に採用し、雇用契約で定められた職種の仕事のみを行い、多職種への部署移動は原則ない「ジョブ型雇用」が一般的です。

営業の仕事なのか、経理の仕事なのか、エンジニアの仕事なのかといった、どんな職種で仕事をしているかが最重要視されるのが、他国では一般的です。

日本のように、同じ会社の肩書さえあれば、社長の秘書をやっている人と、営業をやっている人が、同列に見られてしまうような風潮は、冷静に考えれば不条理な話です。



ジョブ型雇用で、汎用性のある専門スキルを獲得


ジョブディスクリプション(職務記述書)に基づいて人材を採用・任用するジョブ型雇用が注目されています。

仕事を聞かれた時に、ほとんどの日本人が企業名を答える現象に対して、諸外国の人は違和感を持つでしょう。

日本のように、新卒で職種を限定されない総合職で入社し、入社後に配属先が決められ、数年で部署移動を繰り返しながら出世競争を繰り返していく雇用形態を「メンバーシップ型の雇用」と呼ばれます。

総務畑、営業畑、人事畑など、会社によっては、緩やかな職種の畑があることも実情として多いですが、少なくても雇用契約上は職種は限定されず、勤務場所も特定されずに転勤を命ぜられることも少なくありません。

それに対して、雇用契約の段階で、職種や業務範囲を限定され、入社後も予め決められた職種しか行うことがない雇用形態を「ジョブ型雇用」といいます。

欧米諸国では「ジョブ型雇用」が一般的であり、給料も職種によって決められることになります。様々な部署を横断し、入社年次と役職によって年功序列的に給料が上がっていく日本の雇用制度とは根本的に異なります。

日本では、歴史的に終身雇用制度が一般的で、入社年次に時によってそれに見合う給料や役職が与えられ、必ずしも今行っている職務内容に基づき給料が支払われるわけではないのです。

このような日本型雇用の基では、特定の専門性のないゼネラリストになってしまい、社外では通用しない人材になってしまう可能性が相対的に高くなります。

一方の「ジョブ型雇用」では、営業職、一般事務、エンジニアなど、特定の職種での専門知識が磨かれ、その分野でも高い専門知識があれば、どこの会社でも通用する人材とされる可能性が高い傾向にあります。

ジョブ型雇用では、どんな職種での専門知識や技能が、どれほど高いかが重要なのであり、どこの企業に勤務しているかは副次的な問題なのです。

よく欧米では解雇されやすいと言われることがありますが、特定の職種で高い専門能力をもつ人材であれば、特定の企業で職を失うことは、大きな問題ではないとも言えます。

逆に言えば、自らの専門職種の仕事であれば、転職も相対的に容易であるとも言えます。

対照的に、日本では転職するなら20代などとよく言われますが、特定の専門性のないゼネラリストとして養成される傾向の強いメンバーシップ型の雇用に要因があります。

特定の職種での専門知識が乏しい日本のサラリーマンの実情では、会社を変えるなら、ポテンシャルの高い若いうちに行うのが効果的であるとの結論になってしまうのです。



ジョブ型雇用のメリット1:少子化対策にも有効


育児・子育てと、キャリアの両立は、現実的に多くの困難を伴うものです。

社会の最前線でキャリアを積み上げれば、積み上げるほど、産休・育休で職場を長期間離れたり、目の離せない小さな子供を抱えることに二の足を踏むことは否めません。

いくら制度として産休・育休などの制度を充実させたとしても、企業が一時的に欠損が生じた人材の穴を補填しなければならないのは、紛れもない事実です。

さらに長期で会社を不在にし、復帰後も小さな子供の育児やお世話に翻弄される社員のキャリアの足かせとなるのが、日本のメンバーシップ型の雇用です。

会社の中で人事異動を繰り返し、様々な職種を経験しながら、会社での地位を高めていく日本のメンバーシップ型の雇用制度のもとでは、特定の専門性は身に付きにくい傾向にあります。

そのため、その会社の中で積み重ねたキャリアが、会社の外では生かしにくい結果に結びつくのです。

その結果、一度会社を辞めると、キャリアが大幅に後退してしまう結果となってしまいます。

妊娠・出産を機に、一度会社を辞めた人が、もう一度他の会社で働こうとした際、以前の会社と同じような年収や待遇は望めないことが多い傾向にあります。

メンバーシップ型の雇用のもとで特定の専門知識に乏しいゼネラリストの人材は、妊娠・出産を機にキャリアを大幅に後退させてしまう結果となりがちなのです。



ジョブ型雇用のメリット2:転職がしやすい


特定の職種へ従事することが確約されず、入社後に様々な部署を経験し、キャリアを重ねていくメンバーシップ型の雇用が日本では主流ですが、一部の専門職ではジョブ型の雇用が一般化しています。

例えば、医師や看護師などの医療従事者、弁護士や会計士などの士業は、特定の専門領域だけでキャリアを重ねるジョブ型雇用の代表格です。

ジョブ型雇用を採用する業界では、転職が盛んに行われているという特徴もあります。

そもそもが自らの専門領域における高い知識や技能を生かし仕事をしていることから、特定の会社に拘る必要性が乏しく、同じ分野の仕事をやるのであれば、どこで働いても即戦力になるため、必然的に転職が盛んになります。

また、新聞社や雑誌の記者や、製薬会社のMR、ITエンジニアなどの仕事も、ジョブ型雇用に限りなく近い働き方をしているのが実態のようです。

これらの仕事は、原則採用時点で提示された職種を行うものの、例外的に他の職種に配置転換されることもあるため、完全なジョブ型雇用とは言い難い面もあります。

IT企業のエンジニアは、エンジニア以外の仕事は基本しないですし、製薬会社のMRや新聞社の記者も、決められた職種以外の仕事は原則しないことが多いようです。

さらに近年では、企業の中途採用では、職種を限定したジョブ型雇用に近い形で募集しているケースをよく見かけます。

社会人としての経験がまったくない学生などを採用する新卒採用とは異なり、中途採用では一定の専門スキルをもった即戦力人材を採用することが求められる傾向にあります。

一定の専門スキルをもった即戦力を採用する以上、その専門スキルの生かせる職種に限定して募集を行うことが当然の成り行きでしょう。

もっとも、中途採用においても、30歳くらいまでの比較的若い人材に関して、募集職種の経験がなくても採用しようとするケースもあるため、中途採用=ジョブ型雇用ではないのでしょう。

このように、メンバーシップ型雇用が主流である日本においても、ジョブ型雇用やジョブ型雇用に限りなく近い雇用形態は、多く存在するのです。



ジョブ型雇用のメリット3:テレワークと相性抜群


コロナ騒動によって、企業のテレワークが一気に進みました。

従来重んじられていた、勤務態度や働きぶりといった人事評価が、テレワークでは機能しません。

仕事の成果や結果でしか評価できないテレワークは、担当業務や職務内容が固定されているテレワークと相性抜群なのです。

もっとも、仕事を数値的な結果だけで、評価すべきものかは議論があるでしょう。

仕事への真摯な姿勢や、社内でのコミュニケーションの取り方など、仕事のプロセスを評価する重要性も否定しがたいものです。

努力しても結果に結びつかなかったり、担当者の仕事ではコントロール不能な外的な要因によって仕事の成果が左右されることも珍しくないでしょう。

しかし、企業とは本来、営利を追求する集団です。

頑張れば成果が出なくても評価されるなどという甘い考えでは、厳しい競争を勝ち抜けません。

むしろ、客観的・数値的な成果よりも、オフィスでの仕事ブリや仕事への姿勢など、あいまいで主観的なプロセス評価が重んじられている現状が時代遅れでしょう。

「運も実力のうち」というように、自分にはコントロールできない要因も含めて、仕事の結果がその人の成果なのです。

「仕事は、成果」という大原則を、極限まで貫くことができるのが、「ジョブ型雇用」なのです。



ジョブ型雇用のメリット4:会社経費の削減に繋がる


担当業務と人が強固に結びついているジョブ型雇用は、企業にとって人件費の削減に繋がる可能性があります。

あらじめ業務内容がジョブディスクリプション(職務記述書)によって、明確に定められたうえで、雇用契約が結ばれるジョブ型雇用は、「仕事に人がついてくる」制度です。

そのため、会社や市場の変化で、決められて業務が必要なくなった場合、容赦なく解雇される制度でもあります。

ある部署で、余剰人員が発生した場合、他の部署に人を異動させて雇用を維持するのが、伝統的な日本のメンバーシップ型雇用の特徴です。

解雇規制の厳しい日本において、会社という箱の中で、人を柔軟に異動させながら、長期的な雇用を維持するメンバーシップ型雇用は、非常に相性のいい制度とも言えました。

しかし、担当業務が雇用契約の段階で明確に決まっていればいるほど、その業務がなくなった時の社員の解雇のリスクが高まるのが必然的な流れです。

そして、当初契約で決めた業務で必要のなくなった人材を、容易に解雇できる制度は、企業側から見ると人件費の節約になるという一面もあるのです。

「働かないオジサン」に代表される、まともに仕事をしないにもかかわらず、会社に居座り続け、給料だけ貪り続ける労働者は、日本では後を絶ちません。

ジョブ型雇用では、決められた仕事で一定の成果を上げなければ、不要な人材として処分される可能性を秘めているのです。

このような業務と人が強固に繋がるジョブ型雇用は、必要な仕事を必要な時にだけ発注する業務委託契約と類似している面もあります。

特定の仕事に対して、決められた成果を上げることで、一定の報酬を支払う業務委託契約は、ジョブ型雇用を突き詰めた究極の形態です。

将来的に、正社員を雇うよりも業務委託契約によって、必要な仕事を必要な時に発注するフリーランスによって事業展開する会社も増えていくことでしょう。



ジョブ型雇用と同一労働同一賃金は表裏一体


新卒で入社した企業に定年まで勤務することが前提とした日本の終身雇用制度と年功序列型の賃金制度は、車の両輪のような関係です。

若い頃に低く抑えられていた給料が、年次とともに徐々に上昇していく賃金制度は、永く会社で働くことで、初めて恩恵を受けられることになります。

このような伝統的な日本型の雇用制度は、同じ仕事に対しては、同じ賃金を支払うべきであるとする同一労働同一賃金とは相いれないものです。

仕事の内容や成果に応じて給料が支払われるのではなく、年次と役職によって給料が算定される制度の基では、仕事ブリと賃金が直接繋がっていないことになります。

このような伝統的日本型の雇用制度の基では、老害と呼ばれる「働かないおじさん」問題や、非正規社員への低待遇問題が発生するのが必然です。

仕事をしなくても一定の待遇が保証されるのであれば、頑張って働くのは損だという発想に陥ってします。

また、永年会社に勤務していることで徐々に昇給する給料制度の基では、有期労働者である非正規社員への待遇は自ずと低くなりがちです。

ジョブ型雇用の浸透は、伝統的な日本型雇用を根本から覆すものであり、仕事と賃金を直接に結び付ける同一労働同一賃金と不可分の制度なのです。



ジョブ型雇用のデメリット:


ジョブ型雇用のデメリット1:会社全体を俯瞰できる社員が育たない


配置転換することなく、特定職域の仕事で専門性が磨け、転職市場でもこれまで培ったスキルがそのまま評価されるジョブ型雇用は、会社にとってはメリットばかりでもありません。

特定の領域のスペシャリストは育っても、会社の業務全体を幅広く理解し、会社全体を俯瞰できる社員が育たないことは、会社経営にとってリスクのあることです。

会社組織は、様々な部署が所掌分担をし、それぞれの部署が有機的に関連し合って、上手く組織が機能しているものです。

システム設計を請け負うにしても、契約や案件を獲得する営業担当がいてこそ、システム開発をするエンジニアの仕事が生じます。

逆に言えば、会社の商品やサービスを開発製造するものがいてこそ、営業の仕事が意味を成すとも言えます。

また、営業担当をサポートする事務職や、経理、総務の仕事も会社には不可欠です。

同じ部署で永く仕事をしていると、他の部署の仕事に対して無頓着になります。

部署と部署の利害が対立する場面でも、相手の部署の仕事や立ち位置を理解していれば、揉め事を丸く収めることもできるはずです。

このように、一つの会社にある様々な部署の役割を俯瞰して見れる人材は、会社にとって不可欠な存在です。

専門性を磨けるジョブ型雇用では、会社全体の仕事を幅広く知っている人材が育たないという欠点を抱えているのです。

ジョブ型雇用のデメリット2:人事評価に過敏になり、上司と部下の不和や衝突もたらす


ジョブディスクリプションによる、業務範囲と成果目標の明確化とそれに対する評価で、社員の待遇や処遇が決まってしまうジョブ型雇用では、社員が人事評価に対して過敏になってしいます。

個人の能力以外に環境や巡り合わせにも左右される仕事の成果をどこまで客観的に評価できるかは大きな課題です。

本来客観的な成果を測定しがたい業務を無理やり成果目標を掲げることで、理不尽な人事評価をもたらす可能性も否定できません。

また、人事評価が重要性を増すほど、評価する側とされる側の不和や対立をもたらし、ギクシャクした関係にも繋がるでしょう。

やれることはやり切ったはずなのに、上司から悪い評価を貰った部下は、当然反感を持つでしょう。

社員が、人事評価に過敏になり、消耗し疲弊するような職場環境は、望ましいとは言い難いものです。



もっているスキルを証明するのは意外に難しい


ジョブ型雇用では、特定領域に限った専門スキルが培われることから、汎用的な専門性が認めれられると、転職することが容易になります。

しかし、この専門的なスキルというものを、相手に客観的に証明するのは意外に難しいものです。

同じ職場で一緒に仕事をしていたり、永年仕事で付き合いがあったりすれば、相手がどんな専門スキルがあり、どんな仕事ぶりをするかある程度分かるでしょう。

専門知識は豊富で、情熱的に仕事はするが、細かいことに適当でズボラなひとだったり、仕事は遅いけど、確実に丁寧にこなしてくれる人など、同じ専門性があっても一人ひとり仕事ぶりは多様です。

また、特定の業界内で永く仕事をしていれば、会社が違っても、特定の人間の専門スキルや仕事ぶりが、ある程度周知されている場合もあります。

例えば、医師などは、大学病院の医局が所属医師の人事権を握り、関連病院の人事を独占していると言われますが、勤務場所が違っても同じ専門医の間の横の繋がりが強く、各医師の専門スキルや仕事ぶりが業界内で周知されていることも多いはずです。

このように実際に採用する前から、その人の専門スキルや仕事ぶりが周辺情報から窺い知れる場合は、むしろ特異な事例です。

多くの場合は、その人の自己申告に基づく職歴や学歴、資格を基に専門性を評価し、面接や簡易な筆記試験で本人の人柄や仕事に対する姿勢を推測するのが限界となるでしょう。

もちろん職務経歴書の証明書や大学の卒業証明書、資格証明書などで、あからさま虚偽の経歴を申告することは、ほとんどないと思います。

しかし、履歴書上の情報だけで、入社後のその人の仕事ブリを推し量るのは、残念ながら限界があります。

経歴から期待される以上の実力を発揮する人もいるでしょうし、期待を裏切られる働きぶりの人もいるはずです。

その結果、得体のしれない新たな人材よりも、永く一緒に働き、信頼感のある社員を重宝してしまう傾向があるのは事実かもしれません。

難しい資格を持っていても仕事ができない人がいるように、資格や学歴は、完全にその人の職務能力を証明するものではありません。

人間という、あいまいで不確かな存在であるからこそ、その人間が行う仕事には、書面だけでは証明できない不確実性が常に内在しているのです。



メンバーシップ型雇用のメリット:


長期安定雇用による「生活の安定」や「人生設計のしやすさ」


何かと槍玉に挙げられることも多い終身雇用と年功序列型の日本の伝統的な雇用形態ですが、長期的な社会全体のメリットを鑑みると強ち無下にできない面もあります。

所属した会社で、長期間にわたって、安定した雇用が保証され、多少理不尽なことがあっても、永く働いていればある程度まで給料が上がっていくことは、結婚して家庭を築いていくというライフステージを考えると将来を見通しやすくもあります。

いつクビになるかわからなくて、十年後に今のような安定した給料をもらえるかわからない不安定な雇用形態のもとでは、家族を持ったり、家のローンを組むことすら躊躇してしまうでしょう。

また会社側から側からすれば、長期にわたる安定した雇用を保証する代わりに、会社に対する忠誠心が育まれ、企業の危機管理や安定した運営に資するという側面も否定しがたいものであります。

短期で社員が次から次へと入れ替わっていくような職場が、企業の安定した経営において望ましいことだとは言い難いでしょう。

会社の昔の実情や業務に詳しい人も必要なこともあります。

制度疲労を起こしているのは間違いなく、批判の矛先にもなっている日本の伝統的な雇用制度も、実はメリットも多いのは事実です。



仕事がミスマッチだった時の、キャリアの変更が容易


職務を限定しないで、企業の中で複数の部署を経験しながらキャリアを積み重ねていくメンバーシップ型の雇用は、キャリアの変更が比較的容易だとも言えます。

入社時に職種が限定されるジョブ型の雇用では、決められた範囲の業務しか行わなく、部署の移動もないため、当初考えつかなかった適性を発揮したり、別の仕事に挑戦するハードルは非常に高いです。

既に経験を積んだ職種以外のポストに就くことは、またゼロからキャリアを積み上げていくことを意味するからです。

皆さんの中には、子供の頃になりたいと思った仕事に就いてい人は、一体どれだけいるでしょうか。

社会人になってから、たまたま配属された部署の仕事が腑に落ちて、その道の専門性を極めた人も珍しくはないのではないでしょうか。

人間は、自分でやりたいと思ったことに適性を発揮するとは限らないものです。

むしろ、やりたいことと、適性のある仕事は、違う場合が多いのではないでしょうか。

さらに言えば、適性のある仕事だとわかれば、それがやりたい仕事へ変わっていくものではないでしょうか。

初めから、進むべき道を限定されずに、複数の仕事を経験する中で、自分の適性を見つけることができることは、メンバーシップ型雇用の最大のメリットかもしれません。



実は新卒者の若手に有利なシステム


メンバーシップ型雇用の入り口となる新卒一括の採用システムは、悪なのでしょうか。

正社員を目指す非正規雇用者の苦悩や、就職氷河期の新卒者の採用減など、批判の矛先とされることが多いのが企業の新卒一括採用の慣習です。

しかし、ジョブ型雇用を採用する欧米の就職状況を考えると、日本の新卒採用一括システムが新卒者に極めて有利な仕組みになっているのです。

ジョブ型雇用を採用する欧米では、ポストに対応する人材を採用し、賃金もポストに応じて定まります。

例えば、化粧品メーカであれば、経理のポストと、営業のポスト、商品開発のポストなど、職種ごとに、その職種で求められる能力や経験がある人材を採用します。

このようなポスト型の採用においては、職務経験のない新卒者は、不利な立場に置かれることになります。

そもそも職歴のない新卒者が、商品開発のポストへの応募をしようにも、応募資格すらない場合が多いからです。

一方の日本型雇用では、人物やポテンシャルを重視し、新卒者をまったくの素人のまま採用し、比較的平易な業務からOJTによって育成していきます。

また、若い段階では職種を限定せず、様々な部署を経験しながら適性を見極め、能力を向上させていきます。

結果として、職務経験のない新卒者がより企業に受け入れてもらえるのは、メンバーシップ型雇用の日本なのです。

人事・雇用の専門家である海老原嗣夫氏は、『「若者かわいそう」論のウソ』と題して、新卒一括採用の利点を示しました。



もはや、主流?ジョブ型雇用の導入する企業


三井住友海上火災保険が、2021年からジョブ型雇用


三井住友海上火災保険は、仕事の責任範囲や目標をあらかじめ明示し評価に反映する「ジョブ型」の働き方を2021年度から順次導入すると発表しました。

まずは21年4月から成果主義の要素を強めた賞与体系を全社員に導入します。

そして22年度からは保険の仕組みを考えたり資産運用を担ったりする専門社員をジョブ型の対象とし年齢や在籍年数にとらわれず能力に見合った年俸を提示します。

優秀な人材のつなぎ留めや、高い専門性を持つ経験者の採用を狙うとのことです。



KDDIによる、職務領域を明確化した「ジョブ型」人財マネジメント


KDDIは、2020年8月より、働いた時間ではなく成果や挑戦および能力を評価・称賛し、処遇へ反映することを目的とし、職務領域を明確化した「ジョブ型」人財マネジメントを導入しました。

新型コロナウイルス感染症の拡大をきっかけとしたニューノーマル (新常態) 時代において、社員一人ひとりが時間や場所にとらわれず成果を出す働き方を実現することを目指すものです。

オフィスでのフェイス・トゥ・フェイスによるコミュニケーションが生むメリットとテレワークを活用した柔軟な働き方を組み合わせることで、ハイブリッド型の働き方をスムーズに定着させ、業務効率を高めていきます。



日立製作所による、職務領域を明確化した「ジョブ型」人財マネジメント


日立製作所は2020年3月、年齢などの属性によらず、社員一人ひとりの適性に応じた人財配置を行い、「職務」と「人財」の見える化を推進する「ジョブ型人財マネジメント」への転換を図っていくことを表明しました。

複雑な社会課題に対してソリューションを提供する社会イノベーション事業をグローバルに展開するには、能力を最大限に発揮できるグローバルな人財マネジメントが必要であることから、採用・人事制度を改革します。

デジタル分野の研究開発職およびデータサイエンティストにおいて、職務を特定し、その職務への配属を確約した上で採用を行う「デジタル人財採用コース」を新設します。

そのほか、営業、資材調達、経理財務、人事総務などの事務系職種の採用活動においても、部分的に「職種別採用コース」を新設し、内定と同時に応募した職種への配属が決定します。



社員全員フリーランスが主流となる時代が到来


フリーランスの外科医を標榜する大門未知子が、天才的な技術で数々の難手術を成功させるドラマが大ヒットしたように、会社と雇用契約を結ばないフリーランスという働き方が脚光を浴びています。

解雇規制が厳しく、恒常的な固定費が生じてしまう正社員は、経営サイドから見ると、デメリットが多いのが実態です。

むしろ、必要な業務を必要な時に、外注する方が遥かに効率的なことが多くなっています。

インターネットによる通信網が張り巡らされた現代社会において、社員を雇うよりも、業務単位で仕事を外注し、成果物に応じた報酬を支払う経営手法が一般的になってきています。

仕事を受注する側も、組織に所属せず個別の契約で仕事を貰うフリーランスや、副業的に仕事を請け負う者もいるのです。

仕事の成果がダイレクトに報酬に反映されるため、完全実力主義の世界で、普通のサラリーマン以上に稼ぐ人も多く存在します。

また、年収チャンネルで有名な「StockSun株式会社」は、社員全員がフリーランスという、新しい形態の会社です。

本来、労働とは、労働というサービスを会社に提供し、それに対する対価を貰うという経済活動のはずです。

永年の労働紛争の結果、いつの間にか、一度会社に雇われると、毎月決まった給料が支払われるという働き方が定着してしまいました。

フリーランス。それは、「労働」という本来の意味の経済活動への原点回帰といってもいい働き方でしょう。

今後ますます社員のフリーランスが進んでいくとしたら、私たちの働くことへの価値観も大変革することになるでしょう。



受発注関係を基礎とするフリーランスという下請けは、人情による牽制が利かないシビアな世界


上司によるパワハラで心身を壊したり、意欲を喪失してしまうことは日常茶飯事で耳にする話です。

どんな職場で働くかも重要ですが、どんな上司の下で働くかは、多くの労働者にとって最重要といても過言ではありません。

いい上司に巡り合えて成長できたとか、上司のおかげで仕事にやりがいを感じるようになることもあるでしょう。

また、その時は小うるさく、嫌な上司だと思っていても、後から振り返ると感謝の気持ちが芽生えてくることもあります。

反対に、絶対に見倣いたくない、反面教師な上司もいることでしょう。

近年は、大企業などを中心に、上司などによるパワハラに目を光らせ、部下のマネジメントに力を入れる企業も多いのが実情です。

また、部下に対して、あからさまなイジメや過度に厳しく叱責していると、社内で顰蹙を買うことにもなります。

このように上司からのパワハラには、組織による一定の牽制が働くことが多いはずです。

同様に考えると、フリーランスに関しても、仕事の発注者との間で、上司と部下に似たような関係があります。

仕事を依頼する発注者は、受注者であるフリーランスに対して、一定の仕事を行うように指揮命令をします。

仕事を遂行する上での要望や注意点などを、相手側に伝え、要求通りの仕事をしない場合、成果物に対する修正を命じます。

あまりに成果物の品質が低い場合は、報酬の支払いを拒絶されたり、減額されたりもするでしょう。

まさに会社における上司と部下の関係に近い間柄ですが、フリーランスと発注者は雇用関係にはありません。

単なる仕事を依頼する側と、される側、それ以上の関係はないのです。

おなじオフィスで働く上司と部下というお互いに牽制し合い、遠慮し合う関係は、フリーランスにはありません。

単なる受発注関係しかないため、発注者の意に沿わないことがあれば、容赦なく切り捨てられるのがフリーランスなのです。

会社の上司と部下には、お互いが気に入らなくても、なんとかうまくやっていかなきゃならないという力が働きます。

また部下が一つの仕事が満足に出来なくても、中長期的に人を育てていかなければならないという、組織としての要請もあります。

もっといえば、いくら上司と言えども、部下から嫌われたくないと思うものです。

しかし、特に代わりがいくらでもいるような平易な仕事を請け負っている場合、発注者側は非常に大きな力を持ち、時に理不尽な要求でも罷り通ってしまう傾向があります。

フリーランス側は、仕事を失わないように、発注者の要求をできるだけ受け入れるように必死にならなければなりません。

まさに、フリーランスは、会社の社員のような身分保障もない、単なる下請けという要素も強いのです。

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