企業が最強の組織を目指すうえで、今注目を集めているのが「心理的安全性」です。これは一体どんな概念で、どうすれば実現できるのでしょうか。
日々組織内で奮闘するビジネスパーソンなら、「心理的安全性」という言葉に強く興味を抱いていることでしょう。この概念を提唱した米ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授の著書『恐れのない組織』は、日本でも大きな反響を呼びました。彼女の研究によれば、職場では多くの人が「無知に見られたくない」「無能と思われたくない」「邪魔者扱いされたくない」「否定的だと思われたくない」という四つの不安を抱えています。会議中に「変な質問をしてしまうかも」と不安に感じたり、仕事での失敗を恐れて無能だと見なされることを心配したりするのです。
心理的安全性の定義については、専門家の間でも完全に一致しているわけではありませんが、「組織内で自分の考えや気持ちを誰に対しても安心して発言できる状態」というものです。つまり、他人の反応を恐れず、自分らしく活動できる環境が整っていることを指します。
極端な例として、全権を握るオーナー経営者が恐怖政治を行っている企業は、心理的安全性が低い組織と考えられます。理想的なのは、フラットな関係性を築き、活発なコミュニケーションが行われる組織です。ただし、これを実現するには多くのプロセスが必要です。
心理的安全性の高い組織が「ぬるま湯的な組織」だと誤解しているビジネスパーソンも少なくありません。確かに心理的安全性が高い組織には一定の緊張感も必要です。プロノイア・グループのピョートル・フェリクス・グジバチ氏が指摘するように、目的を見失うと「ただワイワイガヤガヤしているだけ」の職場になってしまうからです。目指すべきは、あくまで仕事で高いパフォーマンスを発揮することです。
心理的安全性を高めるために具体的に何をすべきか、この特集ではエキスパートたちが詳しく解説しています。組織のリーダーやメンバーが今日から始められる具体的な取り組みも紹介します。心理的安全性についてのもやもやを解消し、成功への道を切り開きましょう。
心理的安全性の高い職場とは？エイミー・C・エドモンドソン教授の提唱する新しい組織のあり方
1999年、組織行動学のエイミー・C・エドモンドソン教授が提唱した「心理的安全性」という心理学用語があります。これは、組織内で自分の考えや気持ちを誰に対しても安心して発言できる状態を指します。つまり、他のメンバーが自分の発言を遮ったり罰したりしない環境のことです。この安心感があることで、人間関係の悪化が広がらないという共通認識が生まれます。
職場には「無知に見られたくない」「無能と思われたくない」「邪魔者扱いされたくない」「否定的だと思われたくない」という4つの不安があります。これを解消することが重要です。グーグルで人材開発や組織改革に携わったプロノイア・グループのピョートル・フェリクス・グジバチ氏は、その基本的な考え方として「人に優しく、結果に厳しく」「管理せず支援する」ことを挙げています。
心理的安全性が高い組織では、情報が活発に流れ、独創的なアイデアが生まれやすく、イノベーションが促進されます。これは、古い体質の組織の改革を進める力となり得ます。日本企業が直面している閉塞感を打破する鍵の一つになるかもしれません。
では、自社やチームの心理的安全性をどう確認すれば良いのでしょうか。『心理的安全性のつくりかた』（石井遼介著）で紹介される4因子（話しやすさ・助け合い・挑戦・新奇歓迎）に加え、Unipos社では社員のコンディションを知るための定期アンケートを組み合わせています。
まず、「自社やサービスの理念・コンセプトに共感しているかどうか」が重要です。心理的安全性は魔法の杖ではなく、理念やコンセプトへの共感があって初めて成り立ちます。共感が得られない環境では心理的安全性は確保されず、離職を招くことになります。
次に、「自分と上司、チーム内の人間関係が良好であるか」を確認します。従来の日本のマネジメントスタイルとは異なり、今は上司の言うことが絶対ではありません。フラットに意見を言い合える関係があるかどうかが重要です。
三つ目は、社内で助け合いができるかどうかです。上司やチームだけでなく、同期や部活動、趣味を通じた横のつながりも含まれます。心理的負担がある場合、逃げ道がなくなると行き詰まる可能性があります。
四つ目は、「仕事を通じて成長している手応えがあるか」です。これは挑戦に関連する項目です。周囲から見て成長しているだけでなく、本人が成長を実感していることが重要です。成長の実感がないとモチベーションが低下し、離職につながるおそれがあります。
最後に、「前例のないアイデアや異質な考えを受け入れられるか」が心理的安全性に深く関わります。若い世代が少ない現代、孤独感や特別視されるリスクがあります。しかし、異質さを気にせず発言できる環境は、多様性が認められ、心理的安全性が高いことを示します。
さらに、「働く仲間に興味を持ち、知る手段があるか」も重要です。専門性を高め個別最適化が進むと、他人と話さずに仕事ができるようになりますが、これでは変化に対応しづらくなります。互いを知ることが切磋琢磨や会社への帰属意識を生み、風通しの良い環境を実現します。
なぜ心理的安全性が重要なのか？現代企業の成功に不可欠な理由
なぜ心理的安全性が企業で重視されるようになったのでしょうか。その背景には二つの大きな要因があると私は考えています。
まず一つ目は、時代の流れによって個と組織の関係性が劇的に変わったことです。20～30年前は、働き手が就職活動で企業に入るために努力するのが当たり前でした。しかし現在では、それが非常識になりつつあります。理由の一つは、デジタルネイティブの若者たちが、自分のブランドを立ち上げて独立して生計を立てる手段が増えたことです。例えば、ユーチューバーやデジタルクリエーター、ゲーマーなどがその典型です。
その結果、今では企業側が働き手を引きつけるために努力する必要があります。組織内で自分らしく自己実現できる環境を提供しないと、誰もその会社に興味を持たなくなるでしょう。そのために不可欠なのが心理的安全性なのです。
二つ目の要因は、社会に影響を与えるためには、これまで以上に集合知が重要になってきていることです。生成AIの進化に伴い、人間は集合知を活用してテクノロジーにはできない新しい価値を生み出す必要があります。そのためには、明確な構造と相互信頼、そして心理的安全性が欠かせません。コミュニケーションがスムーズで、ストレスの少ない環境でなければ、優れたアウトプットは期待できません。
しかし、心理的安全性には多くの誤解も存在します。よくある誤解の一つは「心理的安全性が目的である」というものです。心理的安全性は、あくまで組織の生産性を高めるための手段であり、目的はチームで成果を上げることにあります。これを間違えると、ただ楽しい職場を作ることが目的になってしまいます。心理的安全性が高いと会話が活発で笑いも多いですが、成果が伴わなければ意味がありません。
心理的安全性にはさまざまな定義がありますが、次の二つが実現している状態だと考えられます。一つは、メンバーがネガティブなプレッシャーを受けずに自分らしくいられること。もう一つは、お互いに高め合える関係を持ち、建設的な意見の対立が奨励されることです。これにより、パワハラや人権侵害になるような言動はもちろん避けなければなりませんが、仕事に関して厳しい意見を交わすことが可能になります。心理的安全性があればこそ、そうした発言ができるのです。
多くの日本企業では、「人に優しくないが、結果に優しい」会社が多く見られます。成果目標が未達でも解雇はしませんが、サービス残業が多く、言いたいことが言いにくい環境では、その人らしく働けません。私がよく言うのは「人に優しく、結果に厳しく」です。これは人とタスクを区別するアプローチです。例えば、チームメンバーの作った商品紹介文にミスが多かった場合、「あなたはまともな文章が書けないの？」というようなフィードバックをしてはいけません。「残業してまでこの文章を考えてくれてお疲れさま。でも、この表現はお客様の誤解を招くので再検討してほしい」といった具合に、人をねぎらいながらタスクを修正するのです。
「チームの心理的安全性をつくるのは管理職・上司の役割であり、責務である」という誤解も多いです。チームの信頼と尊敬のバランスをつくるためには、管理職だけでなく、メンバー一人ひとりが当事者意識を持ち、自分の役割を果たすことが大切です。しかし、職場の心理的安全性を醸成するためには、マネジャーの果たす役割も大きいです。影響力のあるマネジャーが心理的安全性を意識した行動を取ることが求められます。
その第一歩は、チームメンバーの話を聞くことです。メンバーが大切にしている価値観や判断基準、理想の働き方、将来の夢、好き嫌いなどを理解することです。価値観レベルのことを知れば、メンバーがその人らしく力を発揮して働くための「トリセツ」を手に入れることができます。
ただし、価値観レベルのことを聞いても、すぐに答えられないメンバーもいるでしょう。これは、日本企業の職場では自分の考えを口にする機会が少ないためです。日本の文化はコミュニケーションの土台となる考え方や価値観が共有されているため、考えを言葉にすることに慣れていないのです。しかし、答えられないからといって、決して自分の考えがないわけではありません。頭の中で考えがまとまっておらず言語化されていないか、何らかの理由でその場では言えないだけです。だから一度で諦めず、別の角度から何度か聞いてみることが必要です。
また、メンバーが自分の心の内にある価値観を話すためには、マネジャーに信頼を置いていることが前提です。マネジャーから自己開示を行い、自分の価値観や信念を示すことも重要です。日頃からメンバーに気を掛ける会話を重ね、信頼関係を築くことが欠かせません。
どんなチームにも心理的安全性をもたらす万能の特効薬は存在しません。メンバー一人ひとりと対話を重ね、少しずつ関係構築をしていくことが大切です。
人的資本を最大化する！心理的安全性が企業価値を高める理由
企業のチームづくりにおいて「心理的安全性」が大きな注目を集めています。心理的安全性とは、経営学の論文では「チーム内で対人関係におけるリスクを取っても安心であるとチームメンバーが共有する信念」と定義されています。これはつまり、立場や経験に関係なく、誰もが気軽に意見を出し合える環境を指します。
心理的安全性が重要視される理由は二つあります。まず一つ目は、現代が非常に変化の激しい時代であることです。過去のデータに基づいて真面目に仕事をしていれば成果が出た時代とは違い、現代ではニーズの変化が早く、予期せぬトラブルも頻発します。こうした環境では、現場の気づきを迅速に経営層に伝えることが求められ、これを可能にするのが心理的安全性なのです。特にコロナ禍を経た今、働き方が大きく変わる中で、どの企業も先が見えない状況に対応するためにチームの結束が求められています。
二つ目は、経営における人的資本の重要性が増していることです。例えば、2023年の3月から有価証券報告書における人的資本情報の開示が義務化されました。これは欧米の流れに倣ったもので、知識やスキルといった人的資本が事業成果を生む源泉と見なされるようになったためです。優れた人材がいることが企業のパフォーマンスや価値に直結するのです。しかし、スキルや知識を持つ個人だけでは不十分で、チームとして成果を出すために集約されなければなりません。心理的安全性が高い組織は、人が成長しやすく、定着しやすい環境を提供し、優秀な人材がチームとしてより良い成果を出せるのです。
心理的安全性を高めるためには、ビジネス現場に「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの因子を作り出すことが基本です。これらを阻害する「罰」や「不安」を減らすことが重要です。例えば、部下のミスを強く指摘すると、部下の学習や成長につながらないばかりか、チーム全体に不安を生じさせ、新しい意見や行動を抑制してしまいます。指導の際には、「どうすれば良くなるか」を一緒に考え、良い行動があれば感謝の言葉を伝えることが大切です。
心理的安全性の取り組みを始めると、5～10人のチームなら2～3カ月で雰囲気の変化や意見の増加を感じられるでしょう。大企業では1年ほどで効果が現れることもあります。小さな変化を認め合い、「意見を受け止めてくれてありがとう」「意見が活発に出たおかげで助かった」といった言葉で共有することが、心理的安全性を高める近道です。
心理的安全性の取り組みは、成果が出たら終わりではありません。常に続けるべきです。大きなトラブルが発生すると心理的安全性は低下しやすいですが、問題解決に向けて建設的な意見交換が重要です。また、意見には対立があるのが自然です。対立を避けず、建設的な意見交換を重視しましょう。
幹部が知っておくべきことは、役職の高さ自体が心理的安全性を損なう要因になり得ることです。組織の上下の距離が遠いほど心理的安全性は低くなります。この距離を縮めるために「言葉」を活用することが重要です。
心理的安全性を高めるチーム作りの秘訣とは？効果的な3ステップを解説
チームの心理的安全性を高めるためには、互いに信頼し合い、率直に意見を言い合える環境を整えることが必要です。そのためには、まずマネジャーと部下がお互いの人間性や価値観を理解し合うことが欠かせません。こうすることで、言葉の背後にある意図や考えを正確に把握できるようになります。ここでは、ピョートル・フェリクス・グジバチ氏への取材を基に、相互理解を深めるための3ステップを紹介します。
最初のステップは、マネジャーが率先して自己開示することです。部下に「あなたの価値観や信念を教えてください」といきなり尋ねても、心を開いて話してくれることは少ないでしょう。まずは、マネジャー自身が自分の価値観や信念を率直に伝えることが重要です。これにより、部下はマネジャーの人間性や考えを理解しやすくなり、次第に信頼感が生まれます。自己開示は形式ばらず、会議や日常の会話の中で自然に行うのが良いでしょう。例えば、「私は三方よしの状態をつくることが重要だと思っています」や「話し合いの結果が成果に結びつくことが大切だと考えています」といった具合です。また、自分の弱みや悩みも共有することで、部下も心を開きやすくなります。
次のステップは、隙間時間を利用して部下と軽い会話を交わすことです。会議室から移動する時やエレベーターを待つ間など、短い時間を活用して部下とコミュニケーションを取ることが効果的です。例えば、「最近、忙しそうですね」「休暇はどう過ごしましたか？」といった軽い質問を投げかけることで、部下との距離が縮まり、信頼関係が深まります。短い会話でも、積み重ねることで部下の考え方や感情を理解しやすくなり、心理的安全性の向上につながります。
最後のステップは、本質的な質問を投げかけることです。部下との信頼関係が築けたら、価値観や信念、期待感に関する質問をしてみましょう。例えば、「子供の頃、何になりたかったですか？」といった質問から、その背景にある価値観を掘り下げていくことが有効です。このような質問はキャリア面談の場でも良いですが、隙間時間に軽く聞くことをお勧めします。部下がすぐに答えられなくても構いません。質問を投げかけることで、部下は自分の価値観や期待感について考えるようになり、徐々に言語化できるようになります。
これらのステップを通じて部下の価値観や期待感が明らかになったとしても、継続的に対話を続けることが重要です。人の考えは時間とともに変わるため、定期的に確認することで、部下の最新の考えや気持ちを理解し、適切な対応ができるようになります。心理的安全性を高めるための取り組みは一度で終わりではなく、常に続けていくことが大切です。
カルビーが進める管理職研修：心理的安全性が生み出す組織力とは？
カルビーは、「うすしお味」や「コンソメパンチ味」のポテトチップス、「かっぱえびせん」、「じゃがりこ」など、長年にわたり人気のスナック菓子を提供してきました。そんなカルビーが昨年から本格的に取り組み始めたのが、心理的安全性の向上です。
カルビーは2018年から毎年、従業員向けにアンケート調査を実施しています。職場の協力体制や上司の指示の適切さといった項目で高い評価を得ている一方、「安心できる職場」という項目では評価が低かったのです。この設問は、反対意見や異質な意見を安心して伝えられるかどうかを問うものです。人材・組織開発部部長の流郷紀子氏は、「反対意見がなければ健全な対立も起こらず、新しいアイデアも生まれなくなる」と指摘します。これがカルビーが直面する課題となりました。
そこで、カルビーは2022年から心理的安全性の向上を目指し、組織開発やコンサルティングを手がけるZENTechと協力し、管理職全員に対する研修を実施しました。この研修では、「話しやすさ」、「助け合い」、「挑戦」、「新奇歓迎」の4つの因子について学びました。管理職がこれらの因子を自分の言葉で説明し、チームで実践することが目標でした。心理的安全性を高めることは、単に社員同士の仲を良くするだけでなく、健全な意見の対立を生み出し、緊張感のある職場を作ることを目指します。管理職からは「多くのメンバーにも知ってもらいたい」という声が上がり、とりわけ工場では強く望まれました。今年8月には、研修対象を全社員に拡大することが決定されました。契約社員も参加可能で、全16回の研修が必須となります。
実際、現場では変化が見られるようになりました。広島工場では、心理的安全性のある職場づくりの一環として、「見つけてくれてマジ感謝賞」を募集し、毎月掲示しています。これは、生産スケジュールのミスを事前に察知・修正したり、部品の破損を発見したりした社員を表彰するもので、自分の提案が組織に認められる経験は大きなものです。また、3年目研修やコンプライアンス研修の冒頭で「この場では何を言ってもOKです」と宣言することで、本音を引き出す場を作っています。
カルビーは「全員活躍」という人事ビジョンのもと、上司と部下の面談「1on1」やスモールミーティングなど、多くの取り組みを行ってきました。その中で新たに注目したのが心理的安全性です。カルビーの独創的なアイデアがこれからも新しいヒット商品を生み出し続けるためには、社員が安心して意見を出し合える環境が不可欠でしょう。それは、消費者に新しい魅力的な商品として還元されることになるでしょう。
未曾有のシステム障害後のみずほ、心理的安全性と企業文化改革に本腰
未曾有のシステム障害がみずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）に大きな衝撃を与えました。
２０２１年以来続いたシステム障害を受け、外部調査委員会は「積極的で自発的な行動を促進する企業文化の不在が根本的な問題」と指摘しました。これにより、みずほは心理的安全性の重要性を強く認識し、企業風土改革に着手することを決意しました。
約１５０人の社員が参加する新たな取り組みも始まりました。社内コミュニケーションや業務効率化を議論する社員参加型ワーキンググループ（ＷＧ）が立ち上がり、経営陣との対話を通じて具体的な改善提案を行っています。これにより、みずほは「ともに挑む。ともに実る。」という新しいパーパスを策定し、社内の交流と連帯感を促進する取り組みを進めています。
さらに、若手社員が役員に直言できる「リバースメンター」制度の導入や、社長とのオープンな対話の場の設置など、積極的な改革が進められています。これらの取り組みが、みずほの将来を明るくするための礎となるでしょう。
DNPが人的資本戦略で挑戦心を向上：HRテックの導入効果とは？
HRテックを駆使し、心理的安全性と自発性の向上を迅速に達成しました。
「部門を超えた発言が当たり前になりつつあります」と、大日本印刷（DNP）価値創造推進本部の立野和浩室長は誇らしげに語ります。DNPは市場の変化に対応し、出版印刷に加え、半導体用フォトマスクなどの先端的な事業でも存在感を発揮しています。この躍進を支えているのが、最近強化された「人的資本」戦略です。
不確実な時代に対応するため、従来の中央集権型組織から自律分散型組織へのシフトが求められています。その基盤には、心理的安全性と組織へのエンゲージメントが不可欠です。DNPは「社員を大切にし、その社員が企業を成長させ、さらには社会を豊かにする」というポリシーを策定し、この方針に基づいた価値目標制度や1on1ミーティングなどを推進してきました。
さらに、社員のエンゲージメントを分析するツール「Wevox（ウィボックス）」を導入しました。このツールを通じて、毎月3万人以上の社員に対して「挑戦する風土」や「助け合い・他者貢献」といった項目別の意識調査を実施し、エンゲージメントや働きがいを可視化しています。
特徴的なのは、全従業員が所属チームや全社のスコアをリアルタイムで閲覧できることです。「挑戦する風土」のスコアが下がった場合、その原因をすぐに分析し、対策を練ることができます。また、1on1ミーティングでは、これらのスコアを参考にしながら、感覚ではなく論理的なフィードバックを行うことが可能です。
しかし、制度やツールを導入するだけでは施策は成功しません。DNPの成功要因は、継続的で地道なフォロー活動にあります。スコアが高かったチームを取材し、その成功事例をイントラネットで共有したり、職場や工場別にワークショップを実施してツールの活用法を学ばせたりしています。経営陣も「人的資本」に関するメッセージを社内外に発信し続けています。
この一貫した努力が、3万人の社員の心理的安全性につながり、DNP全体のスコアは67から69に上昇しました。「挑戦する風土」は6ポイント上がり、部門を超えた発言や事業提案が増え、社内公募制度の参加率も上昇しました。DNPでは自発性と挑戦心の芽が確実に育っています。
20代から50代まで参加するeスポーツ部活で社員の親密度がアップ
島根県出雲市に本社を構え、パナソニックの家電や住宅設備の卸売業を手がける山陰パナソニックは、若手社員も安心して働ける環境づくりに取り組んでいます。年功序列の旧来の社内風土を変えるための一例が、2020年に発足したeスポーツ部です。経営管理本部の多様性推進担当、船井亜由美氏は「社長の渡部幸太郎氏がゲーム好きで、コロナ禍でもコミュニケーションを図れ、若手社員も一緒に楽しめると考えた」と語ります。
このeスポーツ部には、島根と鳥取にある営業拠点の20代から50代までの社員が参加しています。仕事を終えた後、それぞれの会議室に集まりオンラインで対抗戦を行い、宿泊施設にゲーム機を持ち込んで「合宿」を開催しています。社員同士が同じ土俵で対戦し、会話を重ねることで、円滑な人間関係が築かれています。
2022年度からは、新入社員に青春18きっぷを渡し、各自のプランで5日間の一人旅をさせる研修も実施しました。22名が参加し、九州や四国、関西へ足を延ばしました。この研修は知見を広げるだけでなく、計画段階で先輩社員に相談することで親密度が深まる目的もあります。
社内政治を排除し合宿で一体感を高める
Flucle（フラクル）は、社会保険労務士向けに労務相談の品質向上・効率化を目的としたクラウドサービス「HRbase PRO」を提供しています。代表の三田弘道氏は「簡単に労務管理ができる世界を実現するため、心理的安全性の確立に努めています」と述べています。心理的安全性とは、社員がチャレンジすることに対する否定や連携不足、社内政治の圧力などを排除することで、社員全員が一丸となって取り組める環境を指します。
そのためには、社内ビジョンの明確化とコミュニケーションの円滑化が必要です。Flucleでは、全社員を対象に年2回、1泊2日の経営合宿を実施しています。執行役員兼CCO（チーフ・カルチャー・オフィサー）の本田もみじ氏は「自社のバリュー策定や新規事業の創出など、さまざまなテーマがあり、参加者は必ず何かの役割を担当するので、『自分事』と捉えます」と話しています。役職や社歴に関係なく議論を交わすことで、会社への理解が深まります。リモートワークが前提で遠方に住む社員も多い中、この合宿は貴重な機会となっています。
団体競技の躍進と心理的安全性の重要性
近年、日本の団体競技は驚くべき躍進を遂げています。例えば、野球日本代表「侍ジャパン」がWBC（ワールドベースボールクラシック）で優勝し、サッカー日本代表が昨年のワールドカップでドイツやスペインを破り16強入りを果たしました。また、カーリング女子日本代表「ロコ・ソラーレ」が北京オリンピックで銀メダルを獲得するなど、その成果は枚挙にいとまがありません。これらの成功の背景には、心理的安全性の確立が重要な要素として挙げられます。
カーリング競技では、個人の技量とチームワークが融合することが求められます。ロコ・ソラーレの成功の一因として、フィフス（控え選手）の存在が大きいです。ストーンや氷の状態を確認し伝える役割を担い、精神的支柱としてチームを支えました。例えば、2018年の平昌オリンピックで銅メダルを獲得した際の本橋麻里選手や、2022年の北京オリンピックでの石崎琴美選手がその例です。
スキップを務める藤澤五月選手も心理的安全性の恩恵を受けた一人です。彼女はかつて「天才」と称され、中部電力カーリング部で活躍していましたが、ソチオリンピック出場を逃した際にはプレッシャーに押しつぶされる経験をしました。その後、故郷に戻りロコ・ソラーレに移籍することで、自信を取り戻し、メンタルトレーニングによって「弱い自分を見せられる」ようになりました。このチームの雰囲気が、藤澤選手の心理的な変化に大きく寄与したのです。
次に、サッカーワールドカップで活躍した三笘薫選手の例も挙げられます。川崎フロンターレ時代に憧れの中村憲剛選手から「もっとリラックスしてコースに流し込め」とアドバイスを受け、その存在が三笘選手の成長を支えました。こうした選手間の信頼関係が、彼らの心理的安全性を高め、パフォーマンス向上につながっています。
さらに、今春のWBCを制した侍ジャパンでは、ダルビッシュ有選手が伝統の継承者として活躍しました。彼は2009年の第2回大会で胴上げ投手となり、今回も若手選手に技術や知識を伝えました。ダルビッシュ選手のコミュニケーションスタイルは「学びたい」という姿勢であり、押し付けることなくチーム全体に好影響を与えました。また、栗山英樹監督のビジョンも明確で、「今後の野球界のために」という目的を掲げ、選手の意識向上と結束力を高めました。
こうした例からもわかるように、団体競技における心理的安全性は、「このチームなら大丈夫」と信頼し合い、時には弱みを見せ合う関係性が不可欠です。また、共通のビジョンや理念を共有し、「このチームのためになることは自分のためになる」という意識を持つことが重要です。このような伝統が継承されていけば、今後も日本の代表チームは感動をもたらしてくれることでしょう。
帝京大学ラグビー部の成功の鍵：心理的安全性
帝京大学ラグビー部は大学ラグビー界で頂点に立ち続け、その強さの背景には数々の試行錯誤がありました。2023年9月に開幕するラグビーワールドカップ・フランス大会では、主将の姫野和樹選手や副主将の流大選手など、多くの帝京大学ラグビー部出身者が日本代表として活躍します。彼らを育て上げたのは、帝京大学スポーツ局の岩出雅之局長です。彼は、ラグビー大学選手権で10度の優勝を果たした名監督であり、彼が導入した心理的安全性がチームの強さを支えました。
岩出氏が監督に就任した当初、ラグビー部は典型的なトップダウン型の組織で、上級生と下級生のヒエラルキーが強く、学生たちは過酷なトレーニングに苦しんでいました。この状況を「整えていく」ことが必要でした。伝統校に追いつき、追い越すためには独自の文化が必要であると感じ、試行錯誤を重ねました。
学生たちは勝つことにエネルギーを注いでいましたが、未来の幸せに繋がるような方向へ導くことが求められました。個々の行動や発言を観察し、その特性を理解しながら、丁寧に関わっていくことで変化が見られました。上級生が下級生に掃除などの雑務を任せる文化を廃止し、下級生を大切にする風土を築きました。これにより、下級生の成長が促され、上級生も尊敬されるようになりました。
一度に全てを変えることは難しいため、キャプテンから順に少しずつ環境を整えていきました。その結果、組織の空気感にも変化が見られ、心理的安全性が高まりました。下級生たちは上級生になったときにリーダーシップを発揮し、組織作りや仲間作りに努力するようになりました。これにより、帝京大学ラグビー部は連覇を重ねることができました。
練習や議論の場では、リーダー陣が現状を的確に把握し、観察とコミュニケーションを通じて下級生の力を見極め、必要な場合には指導を行いました。これにより、お互いにインプットとアウトプットを行い、理解力が向上し、行動に移すことができました。これがチームの強さに繋がり、モチベーションも高まりました。
意思疎通が土台であり、ただ指示されたことをこなすだけでは練習になりません。現状を把握し、個々の課題に応じた対応が求められました。伴走し補完する仕組みを整えることで、チームは一つにまとまり、心理的安全性が高まりました。これにより、選手たちは失敗を恐れずに挑戦できる環境が整いました。
心理的安全性は、よい居心地を確保するだけでなく、挑戦心や責任感も育む必要があります。気合と根性だけではなく、スキルと連携を重視し、学生たちは自立し、自分らしく考えて行動するようになりました。
W杯代表には多くの帝京大出身者がいます。彼らの成長は大学時代に築かれたものであり、各所属チームで主将を務める選手も多いです。例えば、姫野選手は下級生時代にはやんちゃな面もありましたが、3年生になると迷いが消え、自信を持ってリーダーシップを発揮するようになりました。
心理的安全性で企業の成長を実現：リクルートの成功事例から学ぶチーム作り
近年、企業の中で心理的安全性を重視する動きが広がっています。人材紹介の依頼でも「心理的に安全なチームを作れる」マネジメント人材が求められることが多くなりました。心理的安全性とは、他者からの反応を恐れずに自分をさらけ出し、自由に意見を言い合える組織文化を指します。
心理的安全性が低い組織には、いくつかの共通点があります。例えば、会議での発言が少なく、特定の人物だけが話していることです。また、職場の上下関係が過度に厳しいことも挙げられます。米ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授は、対人関係のリスクとして「無知」「無能」「邪魔」「否定的」という4つのカテゴリーを指摘しています。会議で黙っている人が多いのは、発言すると「話の腰を折った」「○○部長への批判だ」と思われるのを恐れるからです。これでは、新たな提案やチャレンジは生まれず、問題の指摘すらできなくなります。
私が25年間在籍したリクルートは、心理的安全性が高い企業文化を持っていました。上司を役職名ではなく名前で呼び、心理的な距離を縮めることで話しかけやすい環境を作っていました。会議では、新入社員や派遣社員、アルバイトの意見も歓迎され、突飛な意見も「新しい提案」として受け入れられました。これが自由な意見交換とチャレンジを生み出す原動力となっていました。
心理的安全性を高める組織では、多様な意見や提案を積極的に取り入れます。まさにダイバーシティそのものです。メンバーが名前や愛称で呼び合い、年齢や役職に関係なく風通しの良い組織を作ることが第一歩です。一方、恐怖やペナルティで失敗を減らそうとする組織では、本質的な問題が解決しません。恐怖や罰ではメンバーがミスを隠したり、意見を言わなくなったりします。その結果、必要な行動すら取らなくなり、情報共有も適切に行われなくなります。
管理職やチームのリーダーがアサーティブコミュニケーションを心がけることも重要です。これは、一方的に自分の主張を押し通さず、相手を尊重しながら適切に自己表現を行うコミュニケーションの方法です。これにより、チームメンバーが質問や相談をしやすくなり、ミスを隠すことなく自分の考えを表現できるようになります。
また、組織全体でナレッジ共有をルール化し、ネガティブな情報を早期に報告できるようにすることも必要です。報告した人を褒め、「よく言ってくれたね」と評価することが大切です。心理的安全性が低い組織では、過去の成功や前例にこだわりすぎ、新たな提案やチャレンジを受け入れない傾向があります。しかし、AIなどのテクノロジーが進化する中で、変化に対応しなければ企業の存続が危ぶまれるでしょう。
リクルートでは、新しいグループが編成されると、リーダーとメンバーが年齢や役職に関係なく1on1の面談を行います。非日常の場で、リーダーが自分の生い立ちや仕事に対する思いをオープンに話すことで、メンバーも自分のことを開示しやすくなります。これにより、会議の場でも臆せず発言できる関係が築かれ、心理的安全性が高まります。
心理的安全性が生産性を向上させ、創造価値を高めることを理解し、問題がある場合には改善することが重要です。
心理的安全性が企業を変える：リクルートの成功事例とその効果
心理的安全性とは、他者からの反応を恐れずに自由に意見を言える組織文化を指します。これは規範の一部であり、組織の中で行動する際に、その行動がどの程度妥当かを判断するための基準となります。多様な考え方や価値観が存在する中で、心理的安全性は「この場所では自由に意見を言っても大丈夫」と感じられる状態を作り出します。
心理的安全性が低い組織では、「○○は言うべきではない」といった悪い方向での共通認識が広がり、上司が望むことだけを言うようになります。その結果、多くの人が似通った意見しか出さなくなり、新しい提案やチャレンジが生まれません。
私が25年間在籍したリクルートは、心理的安全性が高い企業文化を持っていました。上司を役職名ではなく名前で呼び、心理的な距離を縮めることで話しやすい環境を作っていました。会議では新入社員や派遣社員、アルバイトの意見も歓迎され、突飛な意見も「新しい提案」として受け入れられていました。これが自由な意見交換とチャレンジを生み出す原動力となっていました。
ヒット製品を生み出すには、さまざまなアイデアを組み合わせることが重要です。例えば、スーツケースに車輪を付けるというアイデアは1970年代に登場しました。これは空港で荷物を台車に載せて運ぶポーターの姿を見て「スーツケースにも車輪を付ければ便利だ」と発想したことから始まっています。このように、異なる要素を組み合わせることで新しい価値が生まれるのです。
上司が「新しいことに挑戦しろ、でも失敗するな」と言うと、部下は80～90点の範囲を狙って安全策を取ることになります。しかし、80～90点の製品では大成功することはありません。大成功を収めるためには、リスクを取って100点を超えるような挑戦をすることが必要です。
失敗を許容する組織では、多くの案が出され、その中の一部が市場に受け入れられて大ヒットすることがあります。心理的安全性が高い組織では、失敗を恐れずに様々なアイデアを試すことができ、それがイノベーションの原動力となります。心理的安全性が低い組織では、メンバーがミスを恐れて意見を言わなくなり、結果として新しいアイデアが生まれにくくなります。
心理的安全性は、組織の重要な概念の一つですが、それだけでなく、企業文化やリーダーシップなど多くの要素と連携して機能します。チームの活性化には現状の把握が重要です。現状を正しく認識しなければ改善はできません。また、日々の小さな言動が空気感を作り出します。自由な議論を促進するためには、良い行動を称賛し、悪い行動を指摘することがリーダーの役割です。
早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏は、「心理的安全性が生産性を向上させ、創造価値に欠かせない要素である」と述べています。心理的安全性を高めることで、チームのパフォーマンスと創造性が向上し、イノベーションを促進することができます。
心理的安全性と組織の成長：言語化の重要性
組織の成長に欠かせない心理的安全性。その重要な要素の一つが「言語化」です。言語化とは「どう伝えるか」ではなく、「何を伝えるか」を重視し、相手に適切な行動を促すことを目的とした言葉の使い方を指します。例えば、セールス担当者は「どう（How）」を意識しがちですが、実際には「何（What）」を伝えるかが重要です。商品が売れるのは伝え方ではなく、買い手が欲しいと思わせる要素があるからです。
企業のマネジメントにおいても、具体的な行動が言語化されていないことが多いです。例えば、「社内の風通しをよくする」という目標だけでは、具体的な行動にはつながりにくいです。これでは解決策が見えてこないのです。
心理的安全性を高めるためには、まず「明確なゴールの言語化」と「具体的アクションの言語化」が必要です。例えば、「チーム内の心理的安全性を向上させる」というゴールに対して、「発言が頭ごなしに否定されない」「怒鳴られない」「自分の考えを変えなくてもいい」など、具体的な条件を設定します。
次に、それを実現するための具体的なアクションを決める必要があります。単なる概念ではなく、具体的な行動として言語化します。例えば、「発言が否定されない」ためには、上司が黙って聞く練習をするなどです。これが具体的なアクションであり、繰り返し練習することで定着していきます。
言語化は非常に重要なプロセスです。多くの人は概念しか語っていないため、行動変容につながりません。具体的な行動まで落とし込むことが成功のコツです。練習メニュー（アクション）は人によって異なるので、関係者がそれぞれ決めて実践に移します。行動の目的を見失わないように、ゴールとアクションの整合性を常に考えましょう。
言語化を駆使してゴールとアクションを決めると、達成への確度が上がります。同時に言語化のスキルも身に付き、ビジネスのあらゆるシーンで応用可能です。「何を伝えるか」が明確になると、仕事の価値は向上し、無駄な仕事と有意義な仕事の区別もつきやすくなります。組織全体で共有することで、業務プロセスの効率化にもつながるでしょう。ポジティブな変化は、自身や相手のモチベーションアップにもつながります。
言語化力を高める方法とは？ビジネスで必須のコミュニケーションスキルを磨こう！
会議や他者からの意見求められる場面で言葉に詰まったり、他人と同じことを言ってしまった経験は誰にでもあるでしょう。このような「何を言ったら良いか分からない」という悩みは多くの人が抱えています。最近ではビジネスにおいて、率直に意見を述べる「言語化力」がますます重要視されるようになりました。この能力はチームの心理的安全性を高め、個人の成長にも不可欠です。
言語化力は特別な能力ではなく、訓練によって誰もが身につけられるものです。しかし、多くの参考書が「伝え方」に焦点を当てている中で、本当に必要なのは「何を言うか」という前提です。
ビジネスの現場では、会議やプレゼンテーション、日常のコミュニケーションにおいて自分の考えを明確に表現する能力が求められます。しかし、経験豊富なビジネスパーソンでさえも、自分の考えを言葉にできないことがあります。これにより、チーム内での意思疎通が不完全になり、時間と労力が無駄になることも少なくありません。
言語化力を向上させるためには、メモ書きのトレーニングが効果的です。自分の考えを紙に書き出すことで、客観的に見つめ直し、新たな気づきを得ることができます。さらに、書き出した言葉が思考を連鎖的に深め、脳内にストックされることで、必要なときにスムーズに言葉にできるようになります。
言語化力の向上は単なるコミュニケーション能力の向上だけでなく、自己理解を深め、他者との理解を促進する重要なスキルです。特に心理的安全性の高いチームでは、多様な意見が活発に交わされることで新たな価値が生まれます。そのため、日常的にテーマを見つけ、言語化する習慣を身につけることが重要です。
言語化力を高めることで、自己表現能力が向上し、他者とのコミュニケーションもより円滑になるでしょう。
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