会社の人事評価の茶番!形だけの名ばかり能力主義が横行する現実と人事評価の真実



大半の会社では、何らかの形で働く社員の成果や働きぶりを評価するものです。

自分がどのような評価を受けているのか、どうすればいい評価を受けることが出来るかは最大の関心ごとでしょう。

それでも社員の仕事ぶりや業務の成果を、公平に評価するのは簡単なことではありません。

人を評価しているのが人である以上、上司との相性や好き嫌いが大きく影響してしまうのは避けられません。

営業成績や業務目標を数値的に測定するのも、完璧な評価とはなり得ないでしょう。

組織として仕事をし、様々な外的な要因に影響される数値を、完全に個人の実力だとは言い難いことも多いでしょう。

多くの働く会社員の悩みの種である人事評価についての真相と実態を徹底的に解明しましょう。



定性評価と定量評価


会社における社員に対する人事評価において、どのような基準で評価するかが最大の問題となります。

上司が部下を評価するのが一般的であるため、客観的な基準なしでは、仕事に対する姿勢だとか働きぶりなどの主観的で感情的な評価に終始してしまいがちです。

このように上司の主観的な感覚や感情で部下を評価するのが「定性評価」になります。

一方で営業成績や売上実績、webサイトのアクセス数など、業務成果を数値で換算し評価するのが「定量評価」です。

仕事の成果を客観的な数値で評価する「定量評価」は、一見上司の好き嫌いといった主観に左右されないため公平な気がします。

しかし世の中には数値で換算しがたい業務も多く存在します。

仕事をする上では中間目標(KPI)や最終目標(KGI)などの数値目標を立てることも多いでしょう。

それでも本来数値で推し量れるものではない業務に、無理に数値目標をあてはめることは、本来の業務の趣旨とは外れた不毛な数字の競い合いに発展するおそれもあります。

そもそも売上や営業成績などの数値は、個人の実力の他にチーム全体の成績や環境要因も強く影響していることがい多いです。

個人の仕事の成果を純粋に図る数値を探す方が難しいのが実態でしょう。



イエスマンばかり高評価


家族経営で役員は全て家族で固められ、イエスマンの中間管理職で固められる経営風土

       
性別男性
年齢40歳
勤務場所全国展開する理美容系の会社で主任として勤務
男性


理美容系の会社ですので、店舗で働き役職の就いていないスタッフは、店長が人事評価をしますが基本給を上げるための申請を上申します。

店舗で働くスタッフと店長は、エリアマネージャーが人事評価するのです。

エリアマネージャーの人事評価は店長や主任の昇給や幹部候補を部長に申請する程度で、エリアマネージャー以上の役職は部長職の方が人事評価をします。

部長の役職を決めるのは社長、専務が人事評価をしています。

人事評価に対する明確な基準はなく、会社の業績を上げたり会社に対する貢献度で人事評価されるのではなく、会社の言う事を聞く人が人事評価され役職に就いているのが実情です。

部長以下の役職は全て部長一人の裁量による人事評価。

部長以下の役職に就くと働く人の権利である有給もとらせてもらえないため、文句を言わないイエスマンが人事評価され上に上がって行く会社です。

店舗の売り上げをあげて業績を上げたり、店舗を見て回るマネージャーなど全国出張で会社に多大なる貢献をしたとしても評価されるとは限りません。

管理職に就く人の手腕だけで人事評価はされず、人事評価の明確な基準やシステムがないからです。


私が勤めている会社はブラック企業であり、家族経営で役員は全て家族で固められそれ以下の役職の方は社長一族にヨイシヨする典型的な昔の経営社風。

会社の業績をあげても会社のために賃金のつかない残業をしても評価されるのは、世当たり上手な人だけです。

とてもまともな人事評価じゃありません。

役職につく人も古くからいる社員であり、年功序列でまともな人事とは言えないです。人事評価はとても公平でなく理不尽なものでしょう。

問題なのは人事評価をする部長を選んだ人事と、普通の会社にある人事評価の基準やシステムが会社できちんとした仕組みがされていないことです。

部長一人の基準で人事評価が全てきまる仕組みなどを変えていかなければ、能力があるのに役職に就けない人が溢れてきます。

会社の業績を上げる為にクリーンな人事になれば、会社はもっと良くなるでしょう。

私の勤めている会社では部長以下の役職に就く人には人事評価に関わる事もなければ、口出しする事もできないイエスマンだけの中間管理職の体制になっているのです。





所属チームや環境によって評価に影響する理不尽さ


客観的な営業成績をもとにした人事評価にならざるを得ないスッキリしない実情

       
性別男性
年齢33歳
勤務場所金融機関で渉外活動(外回り)業務
男性


基本的に営業成績がメインとなります。

年間を通しての進捗率、毎月の目標設定、それに対してどういう活動を行い結果どうだったか、そして次に繋げられる部分と反省点を洗い出し次の月に反映できるかどうかをまず判断するのです。

次にチームワークです。

金融機関といえば一人で活動をするわけではないので、もちろん各支店に複数人配属されそれぞれ与えられた仕事をこなしていきます。

その中で営業成績を伸ばしていくためには、支店のメンバー全員が一丸となって協力し合うことが不可欠です。

よって普段の仕事上でのやりとりやお客様からの情報共有や電話内容についてを正確に共有し、時間があるときには営業先の顧客を選定し推進活動を行う必要があります。

その中で自分に与えられた仕事を適当にこなしてしまう、営業成績が良くない、メンバー間で衝突してしまう等があるとどうしても人事評価に響いてくるのです。

いかにメンバーの価値観を尊重しあい、よい環境をみんなで作り上げられているかも重要でしょう。

そういった評価については各支店の支店長である立場の方が、それぞれのメンバーについてを前述の基準を基に評価していきます。

人事評価自体は公平な評価と言われればそうではないかもしれません。

やはり営業成績=自分達の給与となるのが実情です。


営業成績が悪くても事務やお客様受けが良ければ評価されるようになってしまうと、いずれは会社としては良くない方向に傾いてしまう可能性があります。

但しどうしても営業ノルマの存在があることで経、験年数の浅い職員ややる気があったとしてもその年によっては営業成績が悪く結果的に退職してしまうでしょう。

ノルマのせいで顧客の取り合いになってしまい、本来仲間であるはずのメンバーとも気まずくなってしまうという負のスパイラルに陥ってしまうのです。

それに今は情報化社会となっているため、昔と比べて新入社員も減ってきています。

退職者のノルマ自体の達成難易度が上がっているため、より一層人事評価については厳しくなっているのが現状です。

よって営業内容自体を見直す=人事評価の改善点に繋がるのではないかと自分は考えています。





チームでの成果や環境要因に大きく左右され、個人としての実力が評価されにくい仕組み

       
性別男性
年齢51歳
勤務場所経営コンサルティング会社で契約社員として勤務する中小企業診断士
男性


上半期と下半期に分けて目標設定(MBO)を行い、その項目の達成度合を基準に評価が行われます。

目標設定は会社の短期業績に貢献する部分と、中長期目線で貢献するであろう部分とが共に入るように上司と面接の上決定。

半期が閉まった時点で、数字を確認して達成度合を算出します。

その評価は5段階に分かれていて、そのランクにより数値化されるのです。

目標設定は単一ではなく、通常4~5の項目を設定し、それぞれの評価の平均値が最終の目標に対する評価値となります。

それを直属の上司がまず評価し、さらには人事部門、経営陣により最終評価がなされ、翌期からの処遇に反映されるシステムとなっているのです。

具体的な目標設定は、コンサルタントだと役務提供時間数(どれだけのコンサルティングメニューをこなしたか)、継続率(担当した顧客がどれだけの確率で継続的にサービスを利用したか)、あとPJ案件を何件こなしたか、などが設定されます。

所属しているグループや部署の全体的な成績も個人の評価に直結するシステムとなっており、自分の成績だけ上げても全体的には評価が上がりにくいシステムです。

基本的には公平な評価が行われていると思います。

但し、あくまで制度に則った上では公平という意味で、制度自体は完璧ではありません。

まずは目標設定時点と比べて、業界環境などが大きく変わった時に柔軟に目標設定自体を変更することはできません。

従って、環境要因によって大きく目標を超過達成したり、未達に終わることがあります。

そのため個人の実力を反映しているとは言えない場合があるのです。

グループや部署の全体の数字も達成度合が勘案されることになっていることから、同じ部署内では評価の差が大きくはつきにくい構造となっています。

できなかった人にとってはそれなりのリスクヘッジとして作用しますが、頑張った人にとっては、物足りなく感じる部分もあるでしょう。

賞与のシステムがないことから、会社の業績が好調であったとしても大幅に給与を上げることは難しいシステムとなっており、昇給幅はそれほど大きくありません。


加えて、人事部や経営陣の評価基準は不透明な部分があり、あまり基準を明示してくれないので、定性的な部分でどのような評価がされたのかわかりづらくなっています。





結局上司の好き嫌いや主観がすべての人事評価


上司によって評価の厳しさに違いがあり、絶対評価による評価の形骸化が課題

       
性別男性
年齢47歳
勤務場所身体障がい者施設、知的障がい者施設、高齢者福祉施設等を運営する社会福祉法人で管理職に従事
男性


会社の中での立場は、法人の統括施設長兼老人福祉施設の施設長です。

法人の理事も務めておりますので、役員の立場でもあります。

弊社では夏の賞与時、冬季の賞与時と年2回人事評価を実施しています。

その際実施している内容としましては、評価シートでの評価と個人面談での評価です。

まず評価シートですが「仕事に対する意欲・態度」「業績」「能力」の3つの考察要素を設け、それぞれの考察要素の中に着眼点としていくつかの評価項目を設定しています。

その評価シートの評価項目を「自己評価」「上司評価」として部下と所属部署の上司が「S・A・B・C・D」で評価します。

Sは「極めて優れている、模範的な職員」、Aは「とても優れている、任せて安心」、Bは「普通、通常業務をこなすことができる」、Cは「十分とは言えない、努力が必要」、Dは「まだまだ不十分、上司の注意が必要」という評価ランクになっているのです。

その評価シートに基づいて、それぞれの部署の上司が部下に個人面談を実施し、お互いの思いの共有を図っています。

最終的には社内の役職者全員で「評価者会議」を実施し、社としての職員それぞれの評価を決定。

最終的には法人の役職上位者による「最終評価者会議」により法人としての職員それぞれの評価を決定し、その評価に見合った掛け率を賞与額に掛けた額を賞与としての支給しています。

弊社の人事考課についての問題点や改善点としては二つあげられます。

まず一つ目は、評価をするそれぞれの部署の上司の評価にばらつきがある点です。

部下の評価を極端にあまく付ける上司や、逆に極端に厳しく付ける上司がおり、点数だけで評価をするには非常に不公平があります。

上司によって部下に求めるスキルや能力が違う事は止む無しでしょう。

しかしそれぞれの部署の上司が求めるレベルの違いによって、評価が左右されるのは職員の不満にもつながりかねません。


社内の役職者が全員出席した「評価者会議」でその点を修正し、不公平が生じないよう調整してはおりますが、それぞれの役職者の評価意識の統一が求められるところです。

二つ目の問題としては、「相対評価」ではなく「絶対評価」を採用しているため、評価の差がつきにくいという問題があります。

現状では全体の5%程度が「A評価(良い)」、90%程度が「B評価(普通)」、5%程度が「C評価(悪い)」となっており、ほとんどの職員が「B評価(普通)」という評価になっているのです。

これにより、せっかく人事考課を採用し、職員のやる気や改善意識を引き出すことを目的としているにも関わらず、その効果が非常に薄くなっていることが問題です。






上司に気に入られた人だけが高評価を手にし、文句を言う社員の給料だけが上がる理不尽

       
性別女性
年齢40歳
勤務場所物流関係の業種で、契約社員として総務事務を担当
女性


直属の上司が1人で評価をしています。

小さな会社なので異動もほぼなく、上司は変わらない為その上司の匙加減できまってしまうのです。

1年を上期と下期に分け、上期の最初と下期の最初に目標を決めます。その目標は各自で考えます。

それに対してどれくらい達成できたかを自己採点し、その採点をみて上司が問題ないかを判断して最終的な評価が決定。

達成しやすい目標を掲げれば、もちろん高い評価をすることができるし、達成度も自分でまずは申告するので、高い評価で申告することもできます。

普通にしていれば特に自己評価を下げられることはないので、比較的達成しやすい目標を立て、自己評価を高くすれば良くできたという人事評価となるでしょう。

上司と言ってもマネジメント的なポジションではなく、一緒に同じような仕事をしている人で、全体的にまわりを見ているといった立場ではなく、一社員の1人のような人です。

そのため、まわりをみて評価をするというより、自分と近い仕事をしている人には厳しく、少し違った業務に携わっている人の業務態度や内容はわかっていないので甘い評価がつきます。

あまり適正で公平な評価ができているとは思えません。

小さい会社で上司もメンバーも変わることがないので、毎回同じ人の目線からでしか評価されないからです。

その上司のお気に入りは常に高評価、あまり気に入られていないと評価されません。

この人事評価は特に何かに利用されるわけではなくただの評価だけであって、給与には関わってきません。

給与は、支給額に文句を言った人が上げてもらえるため、仕事中居眠りをしていても文句ったら給与があがりました。

上司のお気に入りの人は、上司から社長へ掛け合ってもらえるため、評価とは関係なく給与を上げてもらっています。

つまり、人事評価は上司に気に入られるかで決まるのです。


その人事評価は給与には関わらず、給与に文句を言ったり上司に気に入られれば上がるという、何のための評価なのかわからないものになっています。

小さい会社なので仕方ない部分があるのかもしれませんが、上司が変わらないのであれば複数の目で評価していくなどの対応が必要でしょう。





業務実態にまったく合ってない人事評価システムは、結局社長の主観で全てが決まってしまう評価

       
性別男性
年齢32歳
勤務場所保険業界で保険代理店の営業及び兼任1人情シスに従事
男性


金融系ということもあり、ベースの評価は銀行系の項目や基準で人事評価が行われています。

どこかのサイトの人事評価のテンプレートをそのまま引用したのではと思うくらい自社の実態に合ってません。

何故この人事評価で良いと社長が判断されたのか理解できないのです。

まだまだ完璧な評価ではないためか、システム管理の評価はまったくしてもらえておりません。

また社長が全社員を評価しますので、社長の主観が強烈に反映されてしまいます。

例えば、営業目標である個人の数字を100%達成していたので、自己評価は5段階評価のうち5としたとしても、社長がその社員を嫌いというだけで1としたとします。

そうすると、自己評価と社長の評価に大きな差がでたということで、その人の評価は1番低くなってしまうのです。

つまり社長のご機嫌を伺い、社長が自分に対してこれくらいの評価であると予想して自己評価をしないと、社長からは良い評価がもらえません。

ただでさえ少ない給与も賞与も上がらないという仕組みになっております。

形式だけの人事評価になっていることは誰の目から見ても明らかです。

適正で公平な評価とは真逆の評価がされております。

まずシステムと兼任しているにもかかわらず、営業で同じくらいの数字の売り上げを出している他の社員と給与や賞与にほとんど差がないことがありました。

社長のお気に入りの社員だけ給与や賞与が高く与えられております。

しかもその社員はほとんど新規の数字を出すことがないので、どこを評価しているのか疑問でなりません。

人事評価のそもそもの問題点は社長の意見で99%評価が決まってしまう制度にあります。


改善点は社長に退任してもらうか、きちんと社長に意見を言える外部の役員を入れるかしかもはや手立てはありません。

その結果、親族経営で役員は親族のみで一般の社員は何年働いても昇格することなく安月給で働かされております。

人事評価への不満が高まった時期があり、社員数人で異議を申し立てた際、今の人事評価は何年も掛けて作り上げたもので自信があると社長は仰ったらしいです。

実際は裏で業者の意見を仰ぎ作り直していると、他の役員に聞きいた時は呆れて言葉も出ませんでした。





多面的で複雑な評価による弊害


自ら課題を設定し、目標達成までのプロセスを可視化することで、社員のモチベーション向上

     
性別男性
年齢40歳
勤務場所福祉関係のお仕事
男性


自分自身としては公平性、客観性、透明性を保ちつつ、納得性を高めることのできる仕組みを整備することが重要だと考えています。

そうすることで従業員は評価内容に納得し、自らの業績や能力を客観視できるようになるでしょう。

評価項目は企業によって異なるため、項目を見ることで、従業員は自分がどのような能力を求められているのかを把握できます。

人事評価は従業員と企業の方向性を一致させるための方法を取り入れべきです。

成果評価も取り入れており、業績目標達成度があり自分が担当する業務目標に対して、どれくらい達成できたかで評価します。

会社の目的に最も近い業績の評価をしたり、課題目標達成度の評価があり、業績目標を達成するためには自分の課題をクリアにする必要があるでしょう。

その課題を改善できた度合いを評価し業績目標を達成しても、課題目標を達成していなければ評価は低くなるシステムであります。

日常業務成果も加味して、会社の目的に直接関わらない業務における成果を評価することも大切です。

日々の業務のなかで工夫を行い、効率化に貢献した内容を評価しているので、人それぞれの特徴を加味してさまざまな方法で総合的な判断で評価をしています。

自分自身としては自ら目標を設定することで、社員の仕事へのモチベーションを挙げられるのがメリットです。

目標達成のために自己管理を行うようになるので、マネジメント能力も身につけられます。

ただしデメリットとして、社員が目標を達成できないことを恐れて、等級や能力に見合わない目標を設定する可能性があるのでその点注意が必要でしょう。


それと最近はツールを用いた評価をしていて、経験豊富な人事のスペシャリストがサポートするので導入後も安心です。

一流企業と同じ仕組みを導入し、顧客満足度であるサポートチームでシステム活用支援だけでなく組織改革のパートナーとして伴走しています。

テレワークにも効果的でグッドデザイン賞受賞、初期セットアップが簡単で業界最安値の7日間無料トライアルで圧倒的な使いやすさやサポートが充実。

実際に自分自身としてはこのような様々な視点で評価をして満足していると思ったのです。

実際には意外に納得できないところがあるのでその点少し不満はあります。





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